Gras groeit niet harder door er aan te trekken

15 nov Gras groeit niet harder door er aan te trekken

Wat doen veel leiders en managers in tijden van crisis of sowieso als het even tegenzit? Er bovenop zitten. Ze roepen de mensen bij elkaar, creëren urgentie, richten zich op concrete en korte termijn doelen, doen een beroep op de extra inzet van iedereen. Vragen iedereen een stap harder te lopen. To cut the crap. Stellen prioriteiten. Schrappen kosten. Proberen omzet te verhogen, meer naar nieuwe klanten te gaan, meer bezoeken te laten afleggen door hun verkopers, betere proposities voor te leggen, extra scherp te pricen. Dat is op zich prima en kan best werken.

Wat er vaak bijkomt is dat het vervolgens allemaal niet hard genoeg gaat. Managers gaan ‘er bovenop zitten’. Hoeveel afspraken heb je gehad vorige week? Wat kwam daaruit? Wat is de volgende stap? Als je het nou zus of zo doet is de kans groter. En go, go, go!

Daar gaat de energie

Het gevolg van deze aanpak is tweeledig: mensen voelen zich onder druk gezet (het moet meer, meer, meer zijn). En de verantwoordelijkheid wordt van hun afgenomen, de manager wordt verantwoordelijk. Schijnbaar volgzaam doen de mensen dat wat hen gevraagd wordt. Nog los van een deel van de mensen wat dat helemaal niet doet en doet alsof. Gesprekken krijgen een zweem van aanval en verdediging. Mensen worden bang om fouten te maken en niet aan de verwachtingen te voldoen. De energie lekt weg…

Mensen zijn als gras

Wat deze managers dan feitelijk proberen is gras harder te laten groeien. En vanuit de natuur weten we dat dat niet echt werkt. Kunstmest is misschien goedkoper en effectiever, maar verwoest uiteindelijk de vruchtbaarheid van grond. Hoe groeit gras? Door het vochtig te houden, zonlicht te gebruiken, onkruid te wieden, regelmatig te maaien en met liefde te verzorgen.

Zijn mensen als gras? Ik denk het wel. Wij zijn ook producten van de natuur (hoewel we daar nogal ver van af staan tegenwoordig). We willen ook het liefst dat groei uit onszelf komt, dat het ontstaat. Willen aanmoediging, feedback, coaching, begeleiding en ruimte om het dan te doen. Vanuit liefde, niet vanuit angst. Als onze manager liefdevol is in de begeleiding wordt vertrouwen gevoeld en gevoed. Een fout maken is prima, als je er maar van leert. Openheid kan en wordt niet afgestraft. Fouten verdoezelen hoeft niet, dat zijn kansen om het te leren. In een team kan openheid ontstaan, iedereen mag zeggen wat er is, hoe hij zich voelt, wat twijfels en onzekerheden zijn en er kan gezamenlijke energie achter nieuwe kansen en mogelijkheden worden gezet.

Loslaten en vertrouwen

Dit vraagt van leidinggevenden wederom ‘loslaten’ en ‘vertrouwen’. Maar loslaten is lastig, want dat maakt dat je er geen grip meer op hebt. En dat voelt inderdaad niet altijd comfortabel, maar uiteindelijk is het de beste manier om mensen te laten groeien. Want mensen blijven niet doen wat jij zegt en waarschijnlijk is het zelfs zo dat jij niet altijd de beste oplossing of suggestie hebt, ook niet de beste kennis, want jij zit niet bij die klant aan tafel.

Voor loslaten is dan ook vertrouwen nodig. Vertrouwen dat iemand doet wat nodig is, zelf eager is om het beste van zichzelf te geven ten dienste van de organisatie, klant en omgeving.

Het begint met geven

Geef je vertrouwen of krijg je vertrouwen? Het begint bij ‘geven’. Wat je geeft krijg je terug. En hiervoor is dus ook een positief mensbeeld nodig. Ga je er vanuit dat mensen in principe ‘goed’ zijn of toch vooral zoeken naar manieren om lui te zijn en hun eigen gang te gaan? Dit mensbeeld wordt gevoeld, geprojecteerd en wordt werkelijkheid doordat het jouw gedrag bepaalt. Je ontkomt er dan ook niet om hier kritisch naar jezelf te kijken en waar mogelijk een verandering in mensbeeld door te voeren.

Vertrouwen geven en loslaten betekent vervolgens niet dat je je er helemaal niet meer mee bemoeit. Je legt de verantwoordelijkheid alleen bij de ander neer. En daar hoort ook bij dat de ander vervolgens verantwoordelijkheid toont. Dat houdt in dat de ander kan rapporteren over verrichte taken en activiteiten, de uitkomst daarvan deelt, de volgende stappen in beeld brengt en daar actief mee aan de gang gaat. Ook dat de ander eventuele cases inbrengt waar hulp bij nodig is. Maar dan in de vorm van ‘Dit is de situatie, hier ben ik niet zeker over, ik overweeg optie a of b, wat vind jij’?

Feedback op functioneren is een andere essentiële vaardigheid hierbij, want mensen varen wel bij feedback, zowel positieve als negatieve, mits die wederom vanuit liefde en zorg wordt gegeven en niet vanuit onvrede of een negatieve perceptie ten aanzien van de persoon.

Ingrijpen?

En wanneer grijp je dan toch in? Tja, daar is niet een antwoord op. Maar ik vind dat wanneer je vertrouwen geeft, je ook mag vragen om heldere rapportages op wekelijkse of maandelijkse basis, dat je gedrag mag observeren, dat je feedback bij klanten en collega’s kunt halen en daaruit een beeld vormt dat je terug kunt geven.

Reflectievragen

• Waaruit blijkt voor jou de neiging om aan gras te trekken? En waarom of wanneer doe je dat?
• Hoe zou dat ook anders kunnen?
• Welke ervaringen heb je gehad dat dat inderdaad werkt?