Beyond hiërarchie: zie de hark als een netwerk

18 jan Beyond hiërarchie: zie de hark als een netwerk

De hark (organigram waarin de hiërarchie prachtig is weergegeven) werkte in het industriële tijdperk prima. Ook in militaire organisaties en andere noodzakelijk strak geleide organisaties kan ik me daar van alles bij voorstellen. Maar niet in omgevingen van hoger opgeleide, op dienstverlening ingestelde organisaties. Om een aantal redenen:

• Hiërarchie leidt tot het ‘kennis = macht’ principe. De machtsbasis is immers de hiërarchie van besluitvorming. En hoger geplaatsten beschikken dus over meer informatie om ‘betere’ beslissingen te kunnen nemen voor de ‘lager geplaatsten’. Hier gaat het al fout: mensen ‘onderin’ zijn bijvoorbeeld de mensen die in primaire processen werkzaam zijn en direct met klanten te maken hebben en dus vaak veel beter weten wat er speelt, wat er nodig is en wat klanten willen om hen goed te bedienen dan de ‘hoger geplaatsten’.
• Hiërarchie leidt tot ‘opwaartse focus’. Hiërarchie maakt dat het ‘gaver is’ om hoger dan lager in de hiërarchie te zitten. Dus de energie gaat naar boven. Dat wil ik ook, want dan ben ik belangrijker, heb ik meer te vertellen, verdien ik meer, heb ik een grotere kamer en andere privileges. Die focus leidt tot machtsspelletjes omdat de spoeling bovenin dunner is en er dus meer strijd nodig is voor minder stoelen en posities.
• De veronderstelling dat besluitvorming hoger in de piramide dient te worden genomen werkt bureaucratie, vertraging in besluitvorming en demotivatie op. Want mensen die zelf na kunnen denken over wat goed of niet goed is, zijn toch afhankelijk van besluiten ‘boven’ hen, soms gaat dat hele lage van de piramide door voordat het terugkomt als een groen of rood licht en zijn we inmiddels drie maanden verder.
• Hiërarchie leeft van controle en controle verlamt. De hoger geplaatste heeft meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Verantwoordelijkheid maakt ook angstig en werkt de neiging in de hand om te gaan controleren. Dat moet ook wel want de controlerende leidinggevende wordt op zijn beurt weer gecontroleerd door een hogere leidinggevende. Zo kan iedereen elkaar lekker bezig houden met controles, rapportages, onzinnige meetings die niet gaan over hoe klanten het best bediend worden of waar onbenut potentieel in de organisatie is maar over formats, budgetten, kpi’s en andere zaken die de aandacht afleiden van dagelijkse business.
• Hiërarchie haalt mensen uit hun kracht. In dit verband is het Peter’s Principle van toepassing: mensen gaan ‘omhoog’ in de piramide totdat ze op het punt van incompetentie komen en de mist ingaan. Bij gebrek aan alternatieve vormen van promotie worden goede prestaties dus beloond met promoties tot het moment dat het mis gaat, mensen wordt gevraagd dingen te doen waar ze niet goed genoeg in zijn.

Manager op 1-0 achterstand

Hiërarchische organisaties verdelen de macht in termen van wij en zij. Het zijn de leiders die de leiders kiezen. En medewerkers hebben daar maar mee te dealen. Niet erg democratisch. En ook weinig zelf-organiserend. Bijna logisch dus dat er al direct een 1-0 achterstand is voor de manager, want de manager wordt de medewerker opgedrongen. Waarom kiest de medewerker eigenlijk niet zelf de leidinggevende? Zeker als we bedenken dat het een gegeven is dat ‘people leave bosses, not companies’, is het bijna onbegrijpelijk dat we deze gang van zaken toch normaal vinden.

Net zo goed is het niet zo normaal dus dat die managers vervolgens traditioneel althans ongeveer alles bepalen: regels, voorschriften, gedragscodes, kamerindelingen, meubilair, computers waarmee je moet werken, telefoontoestellen en hoe snel die beantwoord moeten worden, de lunch-inhoud en –tijden, waar je wel en niet mag parkeren, welke auto je kunt rijden, of je wel of niet op Internet mag tijdens het werk, met wie je te maken hebt in de organisatie en met wie niet, de kleur van de kleding die je aan moet, de tijden waarop je aanwezig dient te zijn, het werk dat gedaan moet worden en de manier waarop dat gedaan moet worden enzovoort.

We kunnen gerust stellen dat dit alles wat we ‘vanzelfsprekend’ vinden helemaal niet zo vanzelfsprekend is en in relatie tot het onderwerp energie in veel gevallen energie killers oplevert.

Bovendien, als we ons realiseren dat alles met alles verbonden is (waar het internet en social media een tastbare manifestatie van zijn) is het een illusie om te denken dat je de stroom van energie en verbondenheid zou kunnen controleren door middel van een hark.

Een alternatief

En er zo naar kijkend dient zich meteen een alternatief aan: mensen zoveel mogelijk zelf laten organiseren, laten bepalen hoe ze zitten, waar ze zitten, wat ze doen, hoe ze dingen doen, wanneer ze er zijn, wanneer ze op vakantie gaan, wat ze eten, waarmee ze bellen, welke auto ze rijden, enzovoort.

Ja, maar dat kan toch helemaal niet?! Dat wordt onbeheersbaar! Ja, misschien, maar de schijn van beheersbaarheid nu is vaak ook niet meer dan schijn. Want onder de oppervlakte of achter de schermen is vaak een heel andere realiteit te vinden dan wat cosmetisch aanwezig lijkt. We kunnen ook zeggen dat wat we waarnemen of ‘bepalen’ illusie is, of slechts een deel van het werkelijke geheel. Want mensen klagen, roddelen, lopen de kantjes eraf, doen alsof ze doen wat ze moeten doen, nemen de regels niet te nauw, houden informatie voor zich, zoeken elkaar buiten het werk toch wel op, praten met wie dan ook op welk moment dan ook (mede dankzij social media) achter het cosmetische uiterlijk. En dat is niet cynisch of negatief, dat is simpelweg zoals het is. Want, mensen zijn mensen. En mensen hebben mooie en minder mooie kanten. En dat maakt ze tot mensen zoals ze zijn.

Laat het medewerkers zelf bepalen

Dit is dan ook een pleit voor het zoveel mogelijk loslaten van mensen en aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheden, kennis, vaardigheden, talenten, inzichten. Laat ze zelf bepalen met wie ze wanneer praten en waarom, wanneer ze op kantoor zijn of ergens anders, of ze drie of acht weken vakantie nemen. Mits, en dat is een grote mits, ze leveren wat overeengekomen is. In termen van prestaties of output en in termen van de belangrijkste manieren om daar te komen (waarden, gedrag, processen, kwaliteit). Als dat allemaal glashelder is, ondersteund wordt door hen helpende tools, systemen en processen, daar feedback op wordt gegeven gedurende het werk, dan geloof ik dat mensen zich graag aan de randvoorwaarden houden. Omdat ze die reëel vinden, omdat ze ervaren dat die hen helpen, omdat ze verder met rust worden gelaten om het naar eigen inzichten te doen. Op het moment dat je mensen serieus neemt, nemen ze jou ook serieus.

Laten we daarbij beseffen dat de grenzen van de organisatie allang vervaagd zijn. Vroeger bepaalden de muren van het gebouw de grens van het bedrijf. Nu werken mensen op allerlei plekken, zijn er allerlei dwarsverbanden, relaties met individuen bij concurrenten en/of klanten, is er transparantie over veel meer dan het management vaak beseft door social media en Internet en is dat niet te beheersen door het stellen van regels. Ook leveranciers, partners, klanten, aandeelhouders, concurrenten zijn allemaal onderdeel van hetzelfde (vaak onzichtbare) netwerk. En als dat toch zo is, kun je daar maar beter aan toegeven en in meebewegen dan dat te bevechten.

Omgekeerde piramide

Een tussenvorm (tussen hiërarchie en pure netwerkorganisatie) is wellicht de omgekeerde piramide. Hierin zijn de frontmedewerkers de mensen die middenin het primaire proces van verkoop, productie en levering zitten en zijn alle managementlagen die er nog zijn (zo weinig mogelijk graag) dienend aan dat primaire proces en de mensen die daarin werkzaam zijn. Manager zijn is dus niet het belangrijkste wat je in de organisatie kunt doen, maar heeft een dienende, faciliterende functie waarin wordt gezorgd dat alle knelpunten en problemen die het excellent bedienen van klanten in de weg zitten worden opgelost. En het liefst zo snel en goed mogelijk. Medewerkers in het proces geven dus aan wat ze nodig hebben om sneller, goedkoper, effectiever te kunnen werken. De manager moet daar wat aan doen. En de rol van de leiders onderin de piramide is om het geheel een kant op te bewegen, kaders te stellen, duidelijkheid te geven, inspiratie te brengen, het beste uit mensen naar boven te halen en erop toe te zien dat managers zich ten dienste stellen van hun mensen zodat hun mensen zoveel mogelijk toewijding kunnen geven aan hun klanten.

Reflectievragen

• Hoe zie jij de organisatiestructuur van jouw organisatie?
• In welke mate beperkt deze structuur jou of hetgeen jouw organisatie wil bereiken?
• Maak jij verbindingen door het organigram heen? En waar leidt dat toe?
• Welke verbindingen buiten de eigen organisatiegrenzen kun jij ook zien als onderdeel van jouw organisatie?